איך להיכשל כיועץ

 English version

התחלנו שינוי ארגוני בעבודה. ספציפית, אנחנו עוברים למשהו שדומה יותר לסקראם. האמת? יש לנו לא מעט מה להרוויח מכזה מעבר - זה עוד צעד שאנחנו עושים כחלק מהמעבר מסטארט-אפ קטן שרץ מהר ושובר הכל לחברה בוגרת שמסוגלת לתכנן קדימה בצורה אחראית כלפי הלקוחות שלה. אפשר לומר שערוצי התקשורת הלא רשמיים שעבדו נהדר בחברה קטנה כבר לא מחזיקים מים לנוכח הררי העבודה שאנחנו עושים. יש יותר מוצרים, יותר צוותים, יותר לקוחות וכל זה אומר שיש הרבה יותר מקום להפיל דברים בין הכיסאות, כך ששינוי כלשהו בהחלט נדרש. כדי לבצע את השינוי כהלכה, הבאנו יועצים חיצוניים שיעזרו לנו להימנע מטעויות נפוצות ולמצוא את התהליך שיתאים לצרכים הספציפיים שלנו. אחלה.אפילו התחלנו ממש ברגל ימין - בפגישה של כל המחלקה הציג המנהל את הכיוון החדש שאנחנו רוצים ללכת בו, איך זה הולך לעזור לנו והציג את היועצים שיתחילו ממש או-טו-טו. המסר היה ברור והמיקוד בשיפור התהליך היה מאוד חיובי בעיני. 

משם, עד כמה שאני יכול לומר. הכל הידרדר.
לפני שאתחיל לפרט מה בדיוק השתבש, חשוב לי לומר שאני מציין דברים מנקודת המבט שלי - עובד מן המניין שאינו מנהל, כך שלא הייתי חשוף לחלק ניכר מהדיונים או לאילוצים השונים שהם פעלו תחתיהם. בהחלט ייתכן שמה שאני רואה כהחמצה אדירה זו התוצאה האפשרית הטובה ביותר בהינתן המצב.

בכל מקרה, אחרי ההבהרה הזו, אני רוצה לפרט את רשימת הכשלים, שבעוד שהיא קצרה, היא גם קטלנית לתהליכים כאלה. 

בראש ובראשונה, היה יותר מחודש של דממה. ראינו את היועצים מסתובבים במשרד, יושבים לפגישות עם ההנהלה, מציגים מצגות, אבל בפועל - הם דיברו עם מעט מאוד אנשים (אני לא יודע על אחד שאינו מנהל שדיברו איתו, אני יודע שהם קיבלו כמה שמות ולכן בהחלט ייתכן שהם עשו זאת, אבל אחד השמות האלה היה שלי, אז הם בוודאות לא דיברו עם כל מי שהם קיבלו את שמו), שום דברים לא קרה ולאף אחד לא היה מושג מה הם עושים כאן. עבודת ההכנה שהם ככל הנראה עשו נשארה במסתרים. תקופת הדממה הזו לא באה בחינם. בכל רגע שעבר הם איבדו עוד קצת מהמומנטום הראשוני ונתנו עוד זמן לאנשים לתהות "אז מה היועצים האלה עושים כאן?" לדאוג מהשינוי המתקרב, להעלות השערות לא מבוססות ולבנות תמונה שלילית של היועצים. אחרי הכל, אנחנו יודעים, בערך, מה העבודה של כמעט כל מי שאיתנו במשרד. אם אין לנו אפילו תמונה כללית של "מה עושה ישראל ישראלי בעבודה" אנחנו מניחים שהוא בטלן שלא עושה כלום. למעשה, אחרי זמן מה ואחרי שאלה מצד אחד מחברי הצוות (שרצה לדעת אם התנהלות כזו היא נורמלית אצל יועצים), הלכתי לprogram manager שלנו (איך מתרגמים את זה לעברית?) שיש לו חלק משמעותי במעבר הזה ושאלתי אותו מתי הם מתחילים לעבוד. במקרה, זמן קצר אחר כך נתקלתי באחד היועצים במטבח ושאלתי אותו את אותה שאלה, בעיקר כדי לשקף לו מה התחושה בקרב העובדים שהוא לא מדבר איתם.

כאמור, מה שהם כנראה עשו בזמן שמתחילת העבודה שלהם ועד אותו רגע היה כנראה לאסוף מידע ולבנות תוכנית, מה שמוביל לכשל השני. הם דיברו בעיקר עם מנהלים. לאסוף מידע מהצוותים ולהבין את נקודת המבט שלהם ואת הלחצים המופעלים על הצוותים השונים היה יכול לתת להם תמונה שלמה יותר של עולם הבעיה, אבל גם לתת לאנשים תחושה שמקשיבים להם ושמנסים לפתור את הבעיות שמציקות להם. שיתוף מוקדם, גם אם הוא מזוייף לגמרי, מונע תחושה של "הנחתה" ומאפשר לנו לבדוק את הרעיונות שלנו לפני שהתחייבנו אליהם. אולי הצגה מוקדמת של הרעיונות הייתה יכולה להציף נקודות שכדאי להתייחס אליהן, אולי שיחה עם הצוותים הייתה מצביעה על הפיל שבחדר. זה גם לא מאוד יקר לאסוף את המידע הזה - אם מקדישים שעתיים לשולחן עגול עם כל אחד משנים עשר הצוותים אנחנו מקבלים עשרים וארבע שעות. זה שבוע של אדם אחד. לגמרי משהו ששלושה אנשים יכולים לעשות ביומיים.

זה, כמובן, מביא אותנו לכשל האחרון (עד כה) - הצגת הפיתרון. 

לא הרבה אחרי ששאלתי מתי הם מתחילים לעבוד נקבעה לכל צוות ישיבת התנעה בה יוצג הכיוון שאליו אנחנו רוצים ללכת. באופן שטחי, זה בדיוק הדבר הנכון לעשות: לתת לכל צוות את המרחב שלו לשאול, להבין, להשמיע חששות ולקבל מענה לדאגות הספציפיות שלו. בפועל, התוצאה הסופית הייתה גרועה יותר מאי עשייה. הפגישות היו מצגת "מבוא לסקראם תיאורטי" גנריות והתעכבו על הסבר של כל מיני מונחים ותפקידים, ואיך עובד סקראם בתוך צוות. מה לא היה שם? הפיל שבחדר. שום דבר שרלוונטי להקשר הספציפי שלנו. הבעיה הכי משמעותית שמשפיעה על כל הצוותים. קצרים בתקשורת בין-צוותית ובין קבוצתית. כל פיתרון שנעשה עם מינימום של השקעה היה לכל הפחות מתייחס לזה. גם אם רק כדי לומר "חבר'ה, את הבעיה הזו נצטרך לפתור אחר כך, הנה רעיונות שאולי יתאימו, נראה אחרי השלמת הצעד הראשון. אם אתם רוצים לדעת למה זה לא הדבר הראשון שאנחנו מטפלים בו, נשמח לדבר איתכם".
בעיה נוספת שהייתה במפגישה היא שלא הייתה בה שום בשורה - רוב האנשים יצאו ממנה בתחושה של חוסר משמעות. שאנחנו הולכים להתיז קצת בושם בניחוח סקראם על המבנה הקיים שלנו ולקוות שבדרך נס זה יפתור את הבעיות שאנחנו חווים. זה היה נראה כאילו מטרת הצעד הראשון הייתה "לא לטלטל יותר מדי את הסירה" נשארנו עם מבנה של צוותים מבודדים, אנשי הנהלת המוצר אינם חלק רשמי מהתהליך וכל ראש צוות אמור לתפקד גם בתור ראש צוות, גם כסקראם מאסטר וגם כProdocut owner -ו מי שמכיר סקראם ידע לומר שאלו שלושה תפקידים שבדרך כלל נזהרים מאוד שלא לערבב אותם - גם מפאת הזמן שכל תפקיד לוקח, אבל גם בגלל סתירות פנימיות בין התפקידים (יש לציין, כשהעליתי את הנקודה בפני היועץ ושאלתי למה החלטנו להיות חריגים בנקודה הזו, הוא טען שהוא לא מכיר טענות כאלה. לקח לי שלושים שניות בגוגל למצוא לו דוגמאות, אז אשאיר את זה כתרגיל לקורא). איך כל ראש צוות אמור לתפקד כבעל מוצר כשיש תלויות עם צוותים אחרים? מי מתחזק את הבקלוג? איך מתמודדים עם בלת"מים ועיכובים? זה, כמובן, לא היה בפגישה. מי שנכח בפגישה יצא עם תחושה שהכל הולך להישאר בדיוק אותו דבר. מי שהגיע עם ציפיות לשיפור יצא מאוכזב מכך שכל ההצגה הזו לא מנסה אפילו לטפל בנושאים שכואבים לו.

בקיצור - כל טיפה של קרדיט שאולי הייתה עדיין ליועצים בשלב הזה התאיידה לה אל חלל האוויר. 

 

למרות זאת, אני די אופטימי ביחס לשינוי שאנחנו עושים בעבודה. גם אם היועצים ימשיכו לעשות עבודה חובבנית ולגרום נזקים, וגם אם הם יעשו כל טעות אפשרית, עצם העובדה שהביאו אותם לארגון יצרה מקום בו אפשר לדבר על התהליך, לבחון לעומק ולראות את הנקודות שכואבות לנו כמחלקה. בסופו של יום, יש לנו אנשים חכמים עם ניסיון מגוון וברגע בו אנחנו מנסים לשפר את התהליך שלנו, זה רק עניין של זמן עד שנצליח.

אז, אם אתם מוצאים את עצמכם בתפקידי ייעוץ, הנה כמה טיפים שכדאי לא לפספס:

1.  אספו מידע מכל מי שרלוונטי. או לפחות ממספיק גורמים מגוונים.
2. שקיפות זה לא מספיק. היו קולניים לגבי העבודה שלכם. אנשים, ולא רק אלו שחותמים על הצ'ק שלכם, צריכים להרגיש שהם יודעים בערך מה אתם עושים. 
3. הבינו מה הבעיות שאנשים חושבים שיש להם. גם אם תגיעו למסקנה שהבעיות האמיתיות נמצאות במקום אחר, תוכלו להתייחס לתחושות האלה. אם אתם חושבים שהבעיה נמצאת במקום אחר - השמיעו קול, תנו לאנשים להגיב ובחנו את התיאוריות שלכם. 
4. בלי תוכן מוכן מראש. לכל הפחות דאגו להתאים את התוכן שלכם למקם שאתם מייעצים לו.