Saturday, July 16, 2022

How to botch a consulting gig

 גרסה עברית

 The company where I work in is undergoing a process change. More specifically, it's branded as an "Agile transformation", which in my eyes is a rather necessary step, as we are dealing with the pains of growing from a small startup to a larger organization, and the informal channels that were so great before are now creating chaos and making it that much harder to get work done. In order to do this properly, we have brought some external coaches to help us figure out the right process for us. It started pretty well: The VP of engineering has stated our goal in a town-hall meeting, and introduced the consultants who were to start working soon. At least to me, the message was pretty clear, and it was nice to focus our attention on our working process. 

Then, at least from my perspective it went downhill. However, before I go on to identify the mistakes I saw I want to clarify my point of view - I am an individual contributor in the company, one of about 70 (If I have my numbers right). I'm not part of the leadership team and did not attend many of the meetings, so I'm assuming I don't see many of the constraints. 

With this disclaimer out in the open, the list of botches is short but seemingly fatal.

After the first announcement came more than a month of silence. We've seen the consultants wander around in the corridors or sitting with upper management in meetings, but nothing was transmitted down. We were left in the dark about the prep work they were probably doing. This long period of time meant that momentum was lost after a good pitch and it also gave people time to speculate, to worry and to build a negative image of the consultants. After all, when you see someone every office day, you expect to have at least a rough idea about what they do. If you can't get that, assuming this person does nothing  is the default. This dark period was long enough that I went to the PM (who had a strong part in coordinating this transition) when they plan to start working, which I only did after someone in my team asked me whether such conduct is normal.

They were, probably, gathering information and building a strategy for the organization, which leads me to the second botch: They talked almost exclusively to management. I know that they asked for some names of non-managers to talk to, but have no idea whether they followed up with any of them. I know that my name was given to them and that I was not approached . Talking to non managers in the information gathering phase is critical, as it enables you to have a more complete picture of the organizational state, as well as make sure people feel their voice is heard. 

It's not very surprising that the next fail point was the solution presentation. 

On the face of it, it was done as it should - they have set time with each team to present the new way we plan to work, giving each team time to ask questions, to understand how it should impact their work and focus on the points most relevant to them. However, the result was adding injury to insult. The meeting was based on a template presentation that looked like it was taken from scrum-101, dwelling on explaining the basic scrum terms and process and ignoring the elephant in the room: The problem all teams are feeling very painfully is the communication disconnect between various teams and groups. Any decent solution would at least acknowledge this problem, even if it was only to say "after completing this first step, here's our current thoughts of what we are hoping to do, and that's why it is not the first step. Another problem in the meeting was that it all felt like a shallow sprinkle of scrum on the structural and procedural problems we have,trying no to rock the boat (I'm guessing) and hoping for a miracle. Under the very wide umbrella of "this is the first step, let's roll with it and improve on what we get" we are keeping the silo-structured teams, putting the team leads into both scrum-master and product owner roles and did not even hint about how will the backlog be populated or prioritized, not to mention how do we plan to help  teams start working together on the smallest value unit that can arrive to production - which we call "Epic", just to confuse people who have some previous scrum experience. Add to that a consultant that is not well versed in the relevant literature to the domain (when I mentioned that having the same person act as scrum master and product owner is usually considered as problematic and asked for the reason behind this choice, I got a response of "I'm not familiar with such articles", which meant I had to spend a whole 30 seconds of google to find 3 such examples) and you might understand that different teams came out of this meeting with either with a feeling of "ok, so nothing is going to change" or just disappointed and feeling that the whole charade is not addressing any of the important issues.

Whatever credit the consultants might have had before this meeting was now thoroughly obliterated.

Despite that, I'm optimistic about the process we are undergoing. Even if the consultants won't be able to recover from this poor start, and even if they will make every other possible mistake, Just by bringing them in the organization has created a space to talk about the process, to introspect and see the pain points that teams are experiencing, and ultimately, we have some very bright people with diverse experience working together and those two facts alone will lead the organization to a better place.

So, to sum  the points you might want to remember in your next consultancy gig:

1. Collect information from all levels of the org. Meeting with 12 teams to a 2 hours round table each will take you roughly a week. You probably need less than that. 

2. Transparency isn't enough - be vocal about your work. People, not only those that write you the check,  should have the feeling that you are working and have an idea what about.

3.Understand the problems people feel, and address them even if you believe the problem is something else. In the latter case, share your understanding and test it. 

4. Tailor your out-of-the-box content to your audience.

איך להיכשל כיועץ

 English version

התחלנו שינוי ארגוני בעבודה. ספציפית, אנחנו עוברים למשהו שדומה יותר לסקראם. האמת? יש לנו לא מעט מה להרוויח מכזה מעבר - זה עוד צעד שאנחנו עושים כחלק מהמעבר מסטארט-אפ קטן שרץ מהר ושובר הכל לחברה בוגרת שמסוגלת לתכנן קדימה בצורה אחראית כלפי הלקוחות שלה. אפשר לומר שערוצי התקשורת הלא רשמיים שעבדו נהדר בחברה קטנה כבר לא מחזיקים מים לנוכח הררי העבודה שאנחנו עושים. יש יותר מוצרים, יותר צוותים, יותר לקוחות וכל זה אומר שיש הרבה יותר מקום להפיל דברים בין הכיסאות, כך ששינוי כלשהו בהחלט נדרש. כדי לבצע את השינוי כהלכה, הבאנו יועצים חיצוניים שיעזרו לנו להימנע מטעויות נפוצות ולמצוא את התהליך שיתאים לצרכים הספציפיים שלנו. אחלה.אפילו התחלנו ממש ברגל ימין - בפגישה של כל המחלקה הציג המנהל את הכיוון החדש שאנחנו רוצים ללכת בו, איך זה הולך לעזור לנו והציג את היועצים שיתחילו ממש או-טו-טו. המסר היה ברור והמיקוד בשיפור התהליך היה מאוד חיובי בעיני. 

משם, עד כמה שאני יכול לומר. הכל הידרדר.
לפני שאתחיל לפרט מה בדיוק השתבש, חשוב לי לומר שאני מציין דברים מנקודת המבט שלי - עובד מן המניין שאינו מנהל, כך שלא הייתי חשוף לחלק ניכר מהדיונים או לאילוצים השונים שהם פעלו תחתיהם. בהחלט ייתכן שמה שאני רואה כהחמצה אדירה זו התוצאה האפשרית הטובה ביותר בהינתן המצב.

בכל מקרה, אחרי ההבהרה הזו, אני רוצה לפרט את רשימת הכשלים, שבעוד שהיא קצרה, היא גם קטלנית לתהליכים כאלה. 

בראש ובראשונה, היה יותר מחודש של דממה. ראינו את היועצים מסתובבים במשרד, יושבים לפגישות עם ההנהלה, מציגים מצגות, אבל בפועל - הם דיברו עם מעט מאוד אנשים (אני לא יודע על אחד שאינו מנהל שדיברו איתו, אני יודע שהם קיבלו כמה שמות ולכן בהחלט ייתכן שהם עשו זאת, אבל אחד השמות האלה היה שלי, אז הם בוודאות לא דיברו עם כל מי שהם קיבלו את שמו), שום דברים לא קרה ולאף אחד לא היה מושג מה הם עושים כאן. עבודת ההכנה שהם ככל הנראה עשו נשארה במסתרים. תקופת הדממה הזו לא באה בחינם. בכל רגע שעבר הם איבדו עוד קצת מהמומנטום הראשוני ונתנו עוד זמן לאנשים לתהות "אז מה היועצים האלה עושים כאן?" לדאוג מהשינוי המתקרב, להעלות השערות לא מבוססות ולבנות תמונה שלילית של היועצים. אחרי הכל, אנחנו יודעים, בערך, מה העבודה של כמעט כל מי שאיתנו במשרד. אם אין לנו אפילו תמונה כללית של "מה עושה ישראל ישראלי בעבודה" אנחנו מניחים שהוא בטלן שלא עושה כלום. למעשה, אחרי זמן מה ואחרי שאלה מצד אחד מחברי הצוות (שרצה לדעת אם התנהלות כזו היא נורמלית אצל יועצים), הלכתי לprogram manager שלנו (איך מתרגמים את זה לעברית?) שיש לו חלק משמעותי במעבר הזה ושאלתי אותו מתי הם מתחילים לעבוד. במקרה, זמן קצר אחר כך נתקלתי באחד היועצים במטבח ושאלתי אותו את אותה שאלה, בעיקר כדי לשקף לו מה התחושה בקרב העובדים שהוא לא מדבר איתם.

כאמור, מה שהם כנראה עשו בזמן שמתחילת העבודה שלהם ועד אותו רגע היה כנראה לאסוף מידע ולבנות תוכנית, מה שמוביל לכשל השני. הם דיברו בעיקר עם מנהלים. לאסוף מידע מהצוותים ולהבין את נקודת המבט שלהם ואת הלחצים המופעלים על הצוותים השונים היה יכול לתת להם תמונה שלמה יותר של עולם הבעיה, אבל גם לתת לאנשים תחושה שמקשיבים להם ושמנסים לפתור את הבעיות שמציקות להם. שיתוף מוקדם, גם אם הוא מזוייף לגמרי, מונע תחושה של "הנחתה" ומאפשר לנו לבדוק את הרעיונות שלנו לפני שהתחייבנו אליהם. אולי הצגה מוקדמת של הרעיונות הייתה יכולה להציף נקודות שכדאי להתייחס אליהן, אולי שיחה עם הצוותים הייתה מצביעה על הפיל שבחדר. זה גם לא מאוד יקר לאסוף את המידע הזה - אם מקדישים שעתיים לשולחן עגול עם כל אחד משנים עשר הצוותים אנחנו מקבלים עשרים וארבע שעות. זה שבוע של אדם אחד. לגמרי משהו ששלושה אנשים יכולים לעשות ביומיים.

זה, כמובן, מביא אותנו לכשל האחרון (עד כה) - הצגת הפיתרון. 

לא הרבה אחרי ששאלתי מתי הם מתחילים לעבוד נקבעה לכל צוות ישיבת התנעה בה יוצג הכיוון שאליו אנחנו רוצים ללכת. באופן שטחי, זה בדיוק הדבר הנכון לעשות: לתת לכל צוות את המרחב שלו לשאול, להבין, להשמיע חששות ולקבל מענה לדאגות הספציפיות שלו. בפועל, התוצאה הסופית הייתה גרועה יותר מאי עשייה. הפגישות היו מצגת "מבוא לסקראם תיאורטי" גנריות והתעכבו על הסבר של כל מיני מונחים ותפקידים, ואיך עובד סקראם בתוך צוות. מה לא היה שם? הפיל שבחדר. שום דבר שרלוונטי להקשר הספציפי שלנו. הבעיה הכי משמעותית שמשפיעה על כל הצוותים. קצרים בתקשורת בין-צוותית ובין קבוצתית. כל פיתרון שנעשה עם מינימום של השקעה היה לכל הפחות מתייחס לזה. גם אם רק כדי לומר "חבר'ה, את הבעיה הזו נצטרך לפתור אחר כך, הנה רעיונות שאולי יתאימו, נראה אחרי השלמת הצעד הראשון. אם אתם רוצים לדעת למה זה לא הדבר הראשון שאנחנו מטפלים בו, נשמח לדבר איתכם".
בעיה נוספת שהייתה במפגישה היא שלא הייתה בה שום בשורה - רוב האנשים יצאו ממנה בתחושה של חוסר משמעות. שאנחנו הולכים להתיז קצת בושם בניחוח סקראם על המבנה הקיים שלנו ולקוות שבדרך נס זה יפתור את הבעיות שאנחנו חווים. זה היה נראה כאילו מטרת הצעד הראשון הייתה "לא לטלטל יותר מדי את הסירה" נשארנו עם מבנה של צוותים מבודדים, אנשי הנהלת המוצר אינם חלק רשמי מהתהליך וכל ראש צוות אמור לתפקד גם בתור ראש צוות, גם כסקראם מאסטר וגם כProdocut owner -ו מי שמכיר סקראם ידע לומר שאלו שלושה תפקידים שבדרך כלל נזהרים מאוד שלא לערבב אותם - גם מפאת הזמן שכל תפקיד לוקח, אבל גם בגלל סתירות פנימיות בין התפקידים (יש לציין, כשהעליתי את הנקודה בפני היועץ ושאלתי למה החלטנו להיות חריגים בנקודה הזו, הוא טען שהוא לא מכיר טענות כאלה. לקח לי שלושים שניות בגוגל למצוא לו דוגמאות, אז אשאיר את זה כתרגיל לקורא). איך כל ראש צוות אמור לתפקד כבעל מוצר כשיש תלויות עם צוותים אחרים? מי מתחזק את הבקלוג? איך מתמודדים עם בלת"מים ועיכובים? זה, כמובן, לא היה בפגישה. מי שנכח בפגישה יצא עם תחושה שהכל הולך להישאר בדיוק אותו דבר. מי שהגיע עם ציפיות לשיפור יצא מאוכזב מכך שכל ההצגה הזו לא מנסה אפילו לטפל בנושאים שכואבים לו.

בקיצור - כל טיפה של קרדיט שאולי הייתה עדיין ליועצים בשלב הזה התאיידה לה אל חלל האוויר. 


למרות זאת, אני די אופטימי ביחס לשינוי שאנחנו עושים בעבודה. גם אם היועצים ימשיכו לעשות עבודה חובבנית ולגרום נזקים, וגם אם הם יעשו כל טעות אפשרית, עצם העובדה שהביאו אותם לארגון יצרה מקום בו אפשר לדבר על התהליך, לבחון לעומק ולראות את הנקודות שכואבות לנו כמחלקה. בסופו של יום, יש לנו אנשים חכמים עם ניסיון מגוון וברגע בו אנחנו מנסים לשפר את התהליך שלנו, זה רק עניין של זמן עד שנצליח.

אז, אם אתם מוצאים את עצמכם בתפקידי ייעוץ, הנה כמה טיפים שכדאי לא לפספס:

  1.  אספו מידע מכל מי שרלוונטי. או לפחות ממספיק גורמים מגוונים.
  2. שקיפות זה לא מספיק. היו קולניים לגבי העבודה שלכם. אנשים, ולא רק אלו שחותמים על הצ'ק שלכם, צריכים להרגיש שהם יודעים בערך מה אתם עושים. 
  3. הבינו מה הבעיות שאנשים חושבים שיש להם. גם אם תגיעו למסקנה שהבעיות האמיתיות נמצאות במקום אחר, תוכלו להתייחס לתחושות האלה. אם אתם חושבים שהבעיה נמצאת במקום אחר - השמיעו קול, תנו לאנשים להגיב ובחנו את התיאוריות שלכם. 
  4. בלי תוכן מוכן מראש. לכל הפחות דאגו להתאים את התוכן שלכם למקם שאתם מייעצים לו.